【看中国2019年9月2日讯】秋风乍起，Costco的抢购风潮却如热浪袭来。
这边厢大妈突出重围，在烤鸡队列前彰显“大吉大利，今晚吃鸡”的决心。那边厢大爷老当益壮，左手茅台、右手五粮液，若非“限购一瓶”挡住去路，不搬它两三箱终究意难平。此一番攻势下，Costco的库存在第一天开业五小时后渐渐被掏空，以至于不得不宣告暂停营业。看到这里的长辈们千万莫恼。若不是被写稿牵绊，岛上后生们怕早已奔赴一线，不将购物车塞满誓不回还。
俏皮话说完了，该说正事儿了。大家都觉得Costco之所以人气高，是因为物美价廉。但是，自1976年在美国加州圣迭戈成立以来，Costco便客流如织。仅靠物美价廉就能实现吗？
Costco的小心思
Costco的东西的确便宜。新秀丽硬壳行李箱一大一小（21寸+27寸）立省（立即节省）216元，夏普60寸4K电视一台立省1600元，Costco自营品牌Kirkland的3L特级初榨橄榄油也立省12元。如果本人在上海，恐怕也要在开业当天去抢购一波。
Costco中抢购的人们装满的购物车，大概都是在货比三家后做出的理性选择。不过，结合行为经济学的一则理论来看，为了让顾客把购物车塞满，Costco也是花了不少小心思。
美国仓储式零售巨头Costco在上海分店开业后场内人头攒动的火爆场景
（图片来源：HECTOR RETAMAL/AFP/Getty Images）
行为经济学里，有个著名的“笨驴效应”，来自丹麦哲学家布里丹的一则寓言。有头毛驴,在干枯的草原上好不容易找到了两堆草，由于不知道先吃哪一堆好，结果在无限的选择和徘徊中饿死了。这简直就是赤裸裸的选择恐惧症。
不过，Costco可不希望客人在货架前徘徊半晌却空手而去。为了防止这种“人间惨剧”降临，Costco决定替消费者完成纠结。怎么做呢？每种品类，只提供2-3种选择。从十几种商品中得出最优选项很难，但从两三种里筛出一种，可就简单多了。
还有一点很特别。在Costco店里，没有任何指示标志。既不会如大多数超市一样把不同类型的产品区分开来，也不会为固定品类产品找一个恒定居所。Costco随意打乱摆放位置，不仅如此，还要经常变换商品位置。这有什么好处？为了找到心仪商品，顾客在绕道而行的过程中难免被计划外购买商品打动，不知不觉中将其放进购物车。
于是，一件有趣的事发生了：要买卫生纸么？这里的薯片说不定也不错！不过，帮你解决纠结，还安排绕道而行、不期而遇的惊喜，这都不算什么。更高阶的做法是直击消费者软肋。什么软肋？——“损失厌恶”心态。
所谓损失厌恶，是指“人们在面对同样数量的收益和损失时，认为损失更难以忍受”。作为会员制的超市，Costco从2019年4月26日起开放会员注册，会员费一年299元。尚未开业之际，Costco便已通过宣传其物美价廉及会员优惠收获了数万名会员。
作为会员能享受哪些优惠呢？所有3000多款精选产品超低价格，商品90天无理由退货，对会员卡不满意可以退卡。这一制度安排很显然击中了消费者的“损失厌恶”心态。会员费都交了，要是不多买点，岂不亏了？
不仅是会员制度，Costco的选址——设在郊区，也利用了这种心态。首家中国境内店铺选在远离市中心、但直通地铁的闵行区朱建路，付出一个多小时乘车成本的购物者很难不产生这种心态：大老远来了，要是不多买一点，怎么对得起搭进去的时间？
金钱、时间的投入，从来不是随随便便的。Costco深谙此道，便从源头打消目标人群一切顾虑。怎么打消？Costco祭出低价策略，保证所有商品的毛利率不超过14%，一旦超出、须向CEO汇报并经董事会批准。此外，Costco给消费者反悔的机会：90天内无理由退货。食品拆了包装，退；东西用了一半，退；就算半路不想继续成为会员了，会员费也可以退。
这便是向顾客传递一个信号——来Costco，买不了吃亏、买不了上当；大胆下单、大胆办会员吧，因为没有风险只有好处。
最后，谁不喜欢在购物的结束还有“彩蛋”呢？就像宜家的一元钱甜筒一样，Costco有三十多年没涨价的热狗套餐。1.5美元的波兰热狗套餐内含无限续杯饮料，厨艺精致不见得，但管饱绰绰有余。
在中国，Costco的披萨也是便宜大份，离开超市之前，最后“薅一把羊毛”，这样的购物体验当然是愉快的。
套路玩得好，便宜是正道
尽管Costco套路玩到飞起，但你我心知肚明，人家买卖好还是因为东西便宜、质量还好。Costco的大部分商品以显著低于市面商超及电商的价格销售。以MCM棕色印花双肩包为例。Costco的售价是4399.9元人民币，类似款式在天猫旗舰店则在5500元以上。
这么便宜，Costco是如何做到的呢？
笔者发现，最大的秘密在于对商品供应链的绝对控制和对运营费用的绝对优化。贴心会员制度和低廉价格所赐，Costco揽获大批会员芳心。会员人数将在某一天转化成巨大的订单量。这使Costco在与供货商谈判时，拥有极高的议价权。Costco可以以自己巨大的订货量要求供应商拿出最低价格。如果供应商不愿意，Costco也可以用自营品牌Kirkland补充货源。
为了降价，Costco的确挺拼的。但这绝对值得。因为低廉的价格对消费者形成持续的吸引力。这样一来，前述商业模式便成功构成闭环，以量换价、以价诱人、以人换量……供应链游戏可以一直玩下去。
正因如此，有人才会说：Costco的商业模式更像是中介，会员费就是服务费，直接对应消费者和供应商，极低的利润仅仅用来平衡一系列成本，真正的利润只能从会员费里产生。这一说法也有道理。从Costco 2018年年报中可以看到，该年度Costco的净利润是31.34亿美元。
不过，仅会员费一项收入便已达到31.42亿美元——比整体利润还要高。Costco的利润来源当然不言自明了。
除此之外，Costco还在运营等方面做到了开源节流。比如店铺选址尽量锚定地租便宜的郊区，尽量使用自有物业，仓储式卖场合二为一，货品不拆直接上架以减少人力成本。更极致的是，为了节约广告的成本，Costco干脆不打广告。
即便如此，口口传播之下，美国平均每10个家庭便有4家坐拥Costco的付费会员身份。CSI数据显示，仅2019年第一季度，Costco便以13.1%的市场占有率占据美国本土经营批发业的龙头老大地位。相较之下，沃尔玛名下的Sam’s Club，市场占率仅有5.4%。
最后，多说一句：Costco进入中国的时间挺有意思的。
几个月之前，在中国摸爬滚打了二十多年的家乐福被苏宁收购，各大外资商超纷纷退出中国之际，Costco来了。
在天猫进行了五年的线上试水、连续三年登上“双11”国际商家十强榜单后，Costco最终选择上海这一订单量最大城市，作为首个线下实体店的根据地。
但，这一入场时间真的理想吗？
数据显示，自2013年起，中国的商品零售额虽保持上升态势，但增速不断放缓。2018年前十个月，零售额增速甚至跌至一位数。不过这只是全景。从网上零售额及其在零售中所占比重来看，增长势头十分喜人，各大电商也在购物节中争相创造一山更比一山高的销售记录。
值得注意的是，在分析人士看来，阿里的盒马生鲜、永辉的超级物种等借助大数据线上线下协调配合的新零售商家，均有可能成为Costco的有力竞品。加之“土著”商家在数据积累和运营模式上更了解中国人购物习惯，中国人的购物习惯较Costco母国美国的消费者而言也确有差别，这些都是costco必须面对的挑战。
在Costco开业的第二天，美式大仓库门口依旧排起长队。但是这队能排多久，恐怕只有时间才能告诉我们答案。
